Viac

PostGIS: Stratégia pre najrýchlejší výber od BBoxu s klauzulou OBJEDNÁVKA podľa mnohouholníka. Klaster?

PostGIS: Stratégia pre najrýchlejší výber od BBoxu s klauzulou OBJEDNÁVKA podľa mnohouholníka. Klaster?


Aktualizácia 2 (nižšie) naznačuje, že 14% geometrií tabuľky je uložených mimo riadku so zvyškom záznamov tabuľky. Môže to byť užitočná stopa.

Problém:

Máme tabuľku s približne 170 000 polygónmi WGS84, indexom geometrie GIST a chceme získať výberovú zostavu usporiadanú podľa klesajúcich hodnôt oblasti prvkov. Pretože sa tieto údaje „narodili“ v ArcSDE, majú atvar_oblastilúka.

Dopyt sOBJEDNAŤ PODĽA shape_area DESCaLIMIT 2000predikáty, križovatka - použitie&&--do konca to trvalo asi 25 000 milisekúnd (25 s).

Takže ... možno zhlukovanie podľa klesajúcej oblasti mnohouholníka?

Hľadajúc vyššiu rýchlosť, skúsil som zoskupiť stôl o atvar_oblastiindex takto:

CREATE INDEX shape_area_idx ON layer_wgs84 POUŽITIE btree (shape_area DESC NULLS POSLEDNÉ) S (FILLFACTOR = 100); ALTER TABLE layer_wgs84 CLUSTER ON tvar_oblasť_idx; klastrová vrstva_wgs84; - potom som spadol a znovu vytvoril index geometrie VACUUM ANALYZE layer_wgs84;

Potom som mohol križovatku prebehnúť bez drahýchZORADIŤ PODĽAklauzula, ale dokončenie to stále trvalo viac ako 3 000 ms (3 s).

... FWIW Tiež som skúsil použiť WITH dotaz (známy tiež ako Common Table Expression), aby bolo zaistené, že križovatka BBox je spracovaná ako prvá. Ale pri malom priblížení to skutočne nepomôže, ak BBox pokrýva celú tabuľku s 170 000 funkciami. Aj sLIMIT, stále to trvá 3-4 sekundy.

Chcel by som to znížiť na asi 500 ms.

[SKUTOČNÁ OTÁZKA]

Strategicky existuje lepší prístup, ktorý si možno neuvedomujem, že vykonám priestorovú križovatku usporiadanú podľa klesajúcej tvarovej oblasti?

[AKTUALIZÁCIA 1]

Keď z dotazu vynechám geometriu, stane sa to hlúpym. 50ms! Takže si myslím, že môj dopyt je taký dobrý, aký bude, a hrdlo fľaše musí byť disk, ktorý zasahuje inštanciu, aby získal objekty geometrie.

[AKTUALIZÁCIA 2]

Pretože ťahanie geometrií zabíjalo rýchlosť návratu, Začal som uvažovať, či sú objekty geometrie uložené inline alebo out-of-line so zvyškom záznamových polí, a následne, či by som mohol zvážiť uloženie všetkých geometrií v inom poli akoVARCHAR (N)aleboTEXTv snahe prinútiť ich vložiť ich do riadku a vyhnúť sa nákladným zásahom na disk. Googling túto otázku ma priviedol k tomuto vláknu SO (ako skontrolovať režim ukladania pre každý stĺpec tabuľky) a na stránku s dokumentmi, ktorá pojednáva o TOAST (The Oversized-Attribute Storage Technique).

Takže som skontroloval túto tabuľku (na mojom systéme dev) a stĺpec geometrie je nastavený na „MAIN“, čo znamená:

MAIN umožňuje kompresiu, ale nie out-line ukladanie. (Pre tieto stĺpce sa v skutočnosti bude naďalej ukladať offline riadok, ale iba ako posledná možnosť, keď neexistuje iný spôsob, ako riadok dostatočne malý na to, aby sa zmestil na stránku.)

A táto pasáž naznačuje implikáciu pre hodnoty geometrie za predvolených podmienok:

TOAST kód sa spustí, iba ak je hodnota riadku, ktorý sa má uložiť v tabuľke, širšia ako TOAST_TUPLE_THRESHOLD bajtov (zvyčajne 2 kB). TOAST kód komprimuje a / alebo posúva hodnoty poľa mimo riadku, kým hodnota riadku nebude kratšia ako TOAST_TUPLE_TARGET bajtov (tiež zvyčajne 2 kB) alebo nebude možné dosiahnuť viac ziskov.

Takže, tak ma napadlo ... Koľko percent z našej tabuľky je uložených mimo riadku ??

ODPOVEĎ: cca 14% (Vrátane balíka na vojenskej základni, ktorý pravdepodobne zatiahne šokujúci počet otázok.) Pre zvedavcov je tu dopytovanie DB, aby som sa to dozvedel ...

s celkovým ako (vyberte počet (*) z parcels_cama_wgs84 ako počet), out_of_line ako (vyberte počet (*) z parcels_cama_wgs84 ako počet, kde ST_mem_size (the_geom) * 0,001> 2) vyberte total.count, out_of_line.count, (out_of_line.count :: DECIMAL / total.count :: DECIMAL) :: DECIMAL ako perc z celkového počtu, out_of_line; | spolu | obrysový percentá | 164861 | 23193 | 0,14068

Čo ma priviedlo k otázke ... Čo ak upravím dopyt tak, aby sa vrátili IBA NEopečené geometrie ??

Za týmto účelom som upravilKDEklauzula môjho vnútorného výberu (pozri dotaz nižšie), aby som zahrnul toto ...

AND ST_mem_size (the_geom) * 0,001 <2 - iba geomy menšie ako 2 kB

Potom môj dopyt v testovacích prípadoch prešiel z 1400 ms na 850 ms…

Avšak. Aj keď je to zaujímavý objav, nepožičiava žiadne riešenie, navyše pre nás nie je možné vynechať všetky polygóny s veľkosťou> 2 kB z týchto dotazov vrstiev. Takže aj keď mi to niečo hovorí, stále hľadám momentku Aha!

Môžem vynútiť vloženie geometrií zmenou režimu ukladania stĺpcov naPROSTÝ, ktoré sa pokúsim poznamenať k…


[Povinný dopyt a vysvetlite plán tl; dr;]

Toto je môj aktuálny dopyt a jeho plán vysvetlenia. Chcem však zdôrazniť, že sa naozaj len pýtam, či existuje alternatívny prístup / taktika, ktorú by som mal zvážiť.

SELECT l.gid, st_astext (l.the_geom) AS geom, l.tms AS tms, l.shape_area_int FROM (SELECT * FROM parcels_cama_wgs84 WHERE the_geom && ST_Envelope (ST_GeogFromText ('SRID = 4326; POLYGON 343480330380330330, 34.09318398156763, -81.02404117584229 34.09318398156763, -81.02404117584229 34.060588119230346, -81.08030319213867 34.060588119230346))))))) :: geometria)) AKO NA OBJEDNÁVKU shape_area_int DESC LIMIT 2000;

Vysvetliť plán:

„Limit (cena = 9970,86 ... 9975,86 riadkov = 2 000 šírka = 1155) (skutočný čas = 484,172 ... 489 691 riadkov = 2 000 slučiek = 1)" "-> Zoradenie (cena = 9970,86 ... 9977,31 riadkov = 2580 šírka = 1155) (skutočný čas = 484,169 ... 489,564 riadkov = 2 000 slučiek = 1) "" Kľúč na triedenie: parcels_cama_wgs84.shape_area_int "" Metóda triedenia: externé zlúčenie Disk: 6640kB "" -> Skenovanie haldy bitmap na parcels_cama_wgs84 (cena = 136,32 ... 8519,16 riadkov = 2580 šírka = 1155 ) (skutočný čas = 2.357 ... 463.939 riadkov = 2569 slučky = 1) "" prekontrolovať Cond: (the_geom && '0103000020E61000000100000005000000000000B0234554C06C4FFB59C1074140000000B0234554C009ACE473ED0B4140000000E4894154C009ACE473ED0B4140000000E4894154C06C4FFB59C1074140000000B0234554C06C4FFB59C1074140' :: geometrie) "" -> Bitmap Index Scan na parcels_cama_wgs84_the_geom_geom_idx (cost = 0.00 ... 135.67 riadkov = 2580 width = 0) (skutočný čas = 2,066 ... 2,066 riadkov = 2569 slučiek = 1) "" Podmienka indexu: (the_geom && '0103000020E61000000100000005000000000000B0234554C06C4FFB59C1074140000000B0234554C009ACE473ED0B4140000000E489415400448400004848000048480000484800 9C1074140000000B0234554C06C4FFB59C1074140 ':: geometry) "" Celková doba prevádzky: 491,461 ms "

je plošné pole plavák? možno budete chcieť vyskúšať vytvorenie indexu oblasti (zoskupeného alebo iného) v celočíselnom poli (ak váš prípad použitia môže prijať zovšeobecnenie).


Mám podozrenie, že geometrie, ako napríklad váš vojenský priestor, ktorý je veľký a nepravidelný, a teda s veľkým bboxom prekrývajúcim sa s mnohými ďalšími, núti krok rafinovania (porovnaj filter-rafinovanie) pri hľadaní presnej zhody príliš mnohokrát spomaliť výsledok. Na rýchlosť nemá vplyv iba veľkosť, ale aj zložitosť geometrie. Možno by teda pomohlo pokúsiť sa zovšeobecniť svoje geometrie? Vo väčšine prípadov si myslím, že nie je potrebné robiť otázku diskutovanú o podrobných geometriách. Hodnoty oblasti nebudú ovplyvnené, pretože sa nevypočítavajú na skutočných geometriách, ale ukladajú sa. Aby ste sa ubezpečili, že topológia polygónov je správna, môžete použiť Postgisovu topológiu na zachovanie topológie (http://strk.keybit.net/blog/tag/postgis/), aj keď musím varovať, že jeho výsledkom môže byť v niektorých prípadoch nesprávny výsledok. prípady (môže zaviesť rušivé križovatky, a tak zaviesť vzťah medzi dvoma predtým disjunktnými geometriami v niektorých okrajových prípadoch, ktoré nie sú konvexné, napríklad hlboké prítoky, do ktorých vstupuje vyčnievajúci polostrov - testované pred časom v prístave v Sydney).


Myslím, že dôležitou súčasťou vášho dotazu sú klauzuly odkiaľ a odkiaľ. Môžete to však vyskúšať odstránením riadku:

Aby sme zistili, či to spracovanie zaberá veľa času.

Pre túto časť dotazu:

Hovoríte, že PSČ je „primárny stĺpec“. Musí to však byť najprv stĺpec v zloženom indexe (alebo primárny kľúč), aby sa mohol použiť na spojenie. Takže naozaj chcete, aby index na USZIP (zip) fungoval. (Myslím, že to je pravda na základe názvu tabuľky, ale chcem to povedať explicitne.)

Po druhé, vaša klauzula kde je obmedzená na jeden OriganizationId, pravdepodobne z mnohých. Ak je to tak, chcete index na stránke ORGANIZATION_ZIP_CODES (OrganizationId). Alebo ešte lepšie na ORGANIZATION_ZIP_CODES (OrganizationId, ZipCode).


Svet vinohradníctva spojený s výrobou vína sa stal v mnohých vnútrozemských oblastiach veľmi dôležitou činnosťou, ktorá umožňuje generovanie dôležitých príjmov aj udržanie poľnohospodárskych systémov.

Posledný pokrok v oblasti modelovania plodín aj systémov podpory rozhodovania (DSS) aplikovaných na vinohradníctvo sľubuje dôležité zmeny, ktoré kombinujú vysoko kvalitnú produkciu a udržateľnosť životného prostredia. Väčšina tohto pokroku sa však rieši iba na úrovni fariem a nespochybňuje vinohradnícku krajinu, čo je kľúčový problém, keď sa stretávame s DOC, oblasťami DOCG, vinármi a družstvami a konzorciami # x27 a strategickým plánovaním vinohradníctva.

Tento príspevok si teda kladie za cieľ preukázať, že nový typ DSS, ktorý je vyvinutý na platforme Geospatial Cyberinfrastructure (GCI), môže poskytnúť dôležitý webový operačný nástroj pre vysoko kvalitné vinohradníctvo, pretože lepšie spája úrovne poľnohospodárstva a krajiny.

Platforma GCI podporuje získavanie, správu, spracovanie statických aj dynamických údajov (napr. Pedologických, denných a klimatických údajov a distribúciu viníc), vizualizáciu údajov a počítačové aplikácie on-the-fly za účelom vykonania simulačného modelovania (napr. Namáhanie vinnou révou, hodnotenie ekosystémových služieb atď.). Všetky sú potenciálne prístupné cez web.

To je možné vďaka implementácii súboru modelových klastrov, ktoré sú pevne zakorenené v atmosfére pôda-rastlina a vo fyzikálnom simulačnom modelovaní.

Nástroj DSS, ktorý sa vzťahuje na oblasť s rozlohou 20 000 ha v južnom Taliansku, je zameraný na plánovanie a riadenie vinohradníctva poskytovaním operatívnej podpory poľnohospodárom, združeniam poľnohospodárov a osobám s rozhodovacími právomocami zapojenými do vinohradníckej krajiny.

Výstupom systému je analýza vinohradníckych plánov a scenárov manažmentu, mapy a vyhodnotenie potenciálneho a súčasného stresu vo vode rastlín.

Tento nástroj bude demonštrovaný aj krátkym výberom praktických prípadových štúdií.


1. ÚVOD

Doručovanie tovaru v mestských oblastiach je jednou z najnáročnejších logistických činností. A vzhľadom na pokračujúcu urbanizáciu a zvyšujúci sa podiel elektronického obchodu na maloobchodnom predaji bude v budúcnosti ešte náročnejšie. Preto sú potrebné kreatívne nápady a inovatívne koncepty, ktoré je potrebné preskúmať. Medzi najsľubnejšie zatiaľ patrí crowdshipping, kde prepravnú kapacitu poskytujú jednotlivci ochotní poskytnúť svoj čas a svoje vozidlo na (krátke) časové obdobie. Rôzne spoločnosti skúmajú využitie crowdshippingu na zlepšenie dodávok medzi podnikmi a spotrebiteľmi a na podporu vysokej úrovne služieb spotrebiteľom. Napríklad e-tailer Zalando sa spolieha na to, že spoločnosť Trunkrs ponúkne svojim zákazníkom doručenie v rovnaký deň v určitých mestách Európy. Spoločnosť Trunkrs využíva crowdsourcingové doručovanie, ale tiež zaviedla kuriérske služby na zabezpečenie spoľahlivosti požadovanej zákazníkmi (e-tailers). Prehľad preplnených aplikácií v doprave a logistike nájdete v Buldeo Rai a kol. [6] a Sampaio a kol. [26].

Primárnou výzvou spojenou s využívaním prepravnej kapacity zabezpečenej davom je, že kapacitu poskytujú jednotlivci, ktorí nie sú na základe zmluvy, a na zabezpečenie kapacity sa musia v prípade potreby použiť stimulačné programy. Jednou z možností je dynamicky upraviť kompenzáciu na základe požadovanej kapacity, to znamená zvýšiť kompenzáciu v čase, keď a na miestach, kde je potrebná väčšia kapacita. Ďalšou možnosťou, ktorú predpokladáme v našom výskume, je požiadať jednotlivcov, aby sa zaviazali pracovať na konkrétne časové obdobie, blok, výmenou za zabezpečenie minimálnej mzdy. Takúto schému využívajú napríklad Amazon Flex a Grubhub (platforma na doručovanie jedál).

Pretože bloky majú tendenciu byť relatívne krátke, pretože to poskytuje flexibilitu pre spoločnosť aj pre jednotlivcov, považujeme systém, v ktorom je možné tovar, ktorý sa má dodať, prepraviť, to znamená, že ho z miesta jeho pôvodu do miesta určenia prevezie viac ako jeden. vodič. To umožňuje spoločnosti využiť dostupnú kapacitu z davu na zvládnutie úloh prepravy na krátke aj veľké vzdialenosti.

Pri modelovaní navrhovaného systému doručovania z davu berieme do úvahy problém s vyzdvihnutím a doručením s časovými oknami a prevodmi (PDPTW-T). Na miestach prevodu môžu vodiči odovzdať balíčky a vyzdvihnúť si ich neskôr. Počet a umiestnenie prestupových bodov sú strategické rozhodnutia, ktoré sa v našej štúdii nezohľadňujú. Miesto prepravy môže byť umiestnené na prístupných miestach - uľahčujúcich operácie medzi vodičmi - ako sú čerpacie stanice, obchody a supermarkety. Môže to byť tiež automatizované zariadenie, ako napríklad šatňa, ktoré sa nachádza v jednom z týchto miest. Charakterizácia nastavení doručenia, ktoré by mohlo mať prospech zo zavedenia prevodov, sa ešte musí študovať (podľa našich najlepších vedomostí to skúmajú iba Mitrović a Laporte [20]).

Ak prenos žiadostí nie je možný, problémom je problém s vyzdvihnutím a doručením s časovými oknami (PDPTW) a sú definované nasledovne. K dispozícii je vozový park na uspokojenie súboru požiadaviek na prepravu, každý definovaný nákladom, ktorý sa má prepraviť (tovar alebo ľudia) jedným vozidlom z miesta vyzdvihnutia (pôvod) do miesta dodania (cieľ), a to v rámci daných časových okien. za návštevu každého miesta. To isté vozidlo môže vybaviť viac požiadaviek, pokiaľ nikdy nie je prekročená kapacita vozidla. Keď sú všetky požiadavky známe vopred, problém sa označuje ako statický PDPTW, keď požiadavky prídu počas vykonávania plánovaných trás a trasy sa musia aktualizovať, aby vyhovovali novým požiadavkám, sa problém označuje ako dynamický PDPTW. Cieľom je určiť súbor trás vozidiel slúžiacich všetkým požiadavkám, kde sa funkcia, ktorá riadi náklady, vyberá podľa konkrétnej aplikácie (napr. Vzdialenosť, trvanie, počet vozidiel alebo znečistenie, pozri Savelsbergh a Sol [27]). . Čitateľ sa odvoláva na Berbeglia a kol. [5] pre prieskum o problémoch dynamického vyzdvihnutia a doručenia.

Ako bolo uvedené vyššie, prestupové body sú miesta v sieti, kde je možné prenášať požiadavky medzi vozidlami a dočasne ich ukladať. Z tohto dôvodu je možné na vybavenie jednej žiadosti použiť viac ako jedno vozidlo, napríklad môže byť jedno vozidlo vyzdvihnuté pri jeho vzniku jedným vozidlom, potom môže byť odovzdané v mieste odovzdania, kde ho vyzdvihne iné vozidlo (potenciálne s inými vlastnosťami) a doručí ho na miesto určenia. Upozorňujeme, že priama preprava z miesta vyzdvihnutia do miesta dodania rovnakým vozidlom je stále možná. Prestupové miesta umožňujú okrem iného služby zmiešaného vozového parku ((elektrické) nákladné vozidlá, dodávky alebo bicykle), ale umožňujú tiež integráciu nákladnej a osobnej dopravy. Pretože akýkoľvek problém s vyzdvihnutím a doručením možno považovať za špeciálny prípad problému s vyzdvihnutím a doručením pri prevodoch, sú problémy s vyzdvihnutím a doručením pri prevodoch NP-ťažké. Kritickou výzvou pri riešení problémov s vyzdvihnutím a doručením pri prevodoch je synchronizácia. Zatiaľ čo umožnenie dočasného uskladnenia tovaru (alebo čakania osôb) na medzipolohe poskytuje väčšiu flexibilitu, a tým môže umožniť efektívnejšie využitie zdrojov, je potrebné tieto zdroje starostlivo synchronizovať, aby sa dosiahlo uskutočniteľné riešenie.

Naše príspevky možno zhrnúť nasledovne. Analyzujeme potenciálne výhody prevodov v operáciách vyzdvihnutia a doručenia v mestských oblastiach, pričom sa osobitne zameriavame na prostredie, v ktorom vodiči pracujú na krátke zmeny (ako je to pravdepodobné v modeloch nastavení davov). V takýchto nastaveniach môže flexibilita poskytovaná prevodmi umožniť obslúženie požiadaviek na veľké vzdialenosti, ktoré by inak boli nemožné. Navrhujeme heuristiku na riešenie inštancií viacposchodového PDPTW-T. Heuristika produkuje vysoko kvalitné riešenia za primeraný čas. Porovnávame výkon heuristiky s výkonnosťou najmodernejšej heuristiky pre (viacposchodové) PDPTW. Hlavné obmedzenie nášho prístupu, v tomto okamihu, je to, že predpokladá, že všetky informácie sú k dispozícii na začiatku plánovacieho obdobia. V budúcnosti plánujeme rozšíriť našu technológiu na dynamické prostredie, kde v priebehu plánovacieho obdobia prídu informácie v priebehu času. Napriek tomu sa domnievame, že naša súčasná analýza už poskytuje relevantné a poučné informácie o potenciálnych výhodách prevodov pre dopravné systémy, ktoré sa čiastočne spoliehajú na kapacitu získavanú z davu.

Zvyšok príspevku je usporiadaný nasledovne. Príslušnej literatúre a súvisiacim problémom sa venujeme v časti 2. Notácia použitá v celom texte je uvedená v časti 3, ako aj formálne vymedzenie problému a formulácia matematického programovania. Heuristika, heuristika s adaptívnym hľadaním veľkého okolia (ALNS), je uvedená v časti 4 a výsledky rozsiahlej výpočtovej štúdie sú uvedené v časti 5. Na záver uvádzame závery a pokyny pre ďalší výskum v časti 6.


Otázka: Prečítajte si text časti Prípadová štúdia Chipotle v časti Prípadová štúdia. Napíšte zhrnutie prípadovej štúdie. Nezabudnite diskutovať o dôvodoch, prečo by Chipotle používal mechanizmy interného riadenia na sledovanie a kontrolu rozhodnutí manažérov. ÚVOD Tento prípad predstavuje príbeh podnikateľského úspechu zasadený do dnes najrýchlejšie rastúceho segmentu EÚ

Prečítajte si text časti Prípadová štúdia Chipotle v časti Prípadová štúdia. Napíšte zhrnutie prípadovej štúdie. Nezabudnite diskutovať o dôvodoch, prečo by Chipotle používal mechanizmy interného riadenia na sledovanie a kontrolu rozhodnutí manažérov.

ÚVOD

Tento prípad predstavuje príbeh podnikateľského úspechu zasadený do dnes najrýchlejšie rastúceho segmentu reštauračného priemyslu. Prípadovú štúdiu otvára popis ranej histórie spoločnosti Chipotle Mexican Grill, jedinečná vízia zakladateľa Steva Ellsa a jeho Jedlo s integritou filozofia, ktorá je hnacou silou inovatívnej, mladej spoločnosti. Potom pojednáva o vyvíjajúcich sa konceptoch a súperoch v segmente rýchlo neformálnych reštaurácií, ktoré tvoria konkurenčné prostredie spoločnosti Chipotle. Okrem toho sa podrobne skúma dodávateľský reťazec, pracovná sila, marketing, organizačná štruktúra, vedenie, riadenie zákazníckych skúseností a finančná výkonnosť.

Prekonávanie výziev rýchleho rastu je v tomto prípade silnou témou. Steveovi Elllovi nechýba dlhodobá vízia ani stratégia na odlíšenie Chipotla od čoraz väčšieho davu konkurentov, cesta k budúcemu úspechu však ešte musí byť definovaná. Štúdia podnikateľského charakteru spoločnosti, syntéza SWOT faktorov a preskúmanie obchodných a rastových stratégií spoločnosti Chipotle odhalia vhodné opatrenia, ktoré je možné odporučiť, aby spoločnosť nasmerovala do ďalšej éry vysokého rastu a výkonnosti.

Popíšte podnikateľský charakter podniku Chipotle. Ako spoločnosť Ells podporovala podnikanie v organizácii?

Aké informácie poskytuje analýza SWOT o tom, ako by mala byť spoločnosť v budúcnosti umiestnená?

Definujte komponenty obchodnej stratégie spoločnosti Chipotle. Aké zmeny by mal na základe analýzy urobiť Ells vo svojom úsilí o výrazné odlíšenie spoločnosti?

Integrujte výsledky analýzy do odporúčaní pre rast podnikania a boj proti konkurenčným tlakom s cieľom maximalizovať výkon.

Podnikateľské príležitosti existujú z dôvodu nedokonalosti konkurencie na trhoch a medzi výrobnými faktormi. Originálny koncept Steva Ellsa pre Chipotle Mexican Grill nezapadal do žiadnych bežných obchodných obchodných modelov. Predstavil spôsob, ako pretriasť tradičné burrito na objednávku pridaním labužníckych ingrediencií, a v priebehu toho objavil nedefinovanú niku medzi rýchlym občerstvením a neformálnym stolovaním. S osobnými pôžičkami Ells podstúpil rozhodné riziko a premenil svoj duchovný potomok na skutočnosť. Niet pochýb o tom, že jeho vášeň a dôvera v tento koncept hrali úlohu v počiatočnom úspechu nového podniku. Vynaliezavosť, odhodlanie a mentalita riešenia problémov jej dali nohy bežať ďalej. A prostredníctvom strategického riadenia poskytla spoločnosť Ells ’trvalý základ, na ktorom mohla spoločnosť prežiť a rásť.

Ells uznal cestu v voľne definovanom priemysle a uznal dôležitosť podpory vnútorných inovácií a podnikateľského myslenia medzi svojimi zamestnancami. Je odhodlaný poskytovať podporu potrebnú pre zamestnancov, aby zostali kreatívni a nezávislí v ich úsilí o zlepšenie zákazníckej skúsenosti. „Reštaurátorský program“ je navrhnutý tak, aby povzbudil najsilnejších umelcov spoločnosti Chipotle, aby sa stali kariérnymi manažérmi

—Odmeňovanie, ktoré vedie k rozvoju zamestnancov reštaurácie a zvýšeniu výnosov z obchodov. Umiestnenie manažérov čo najbližšie k stavu vlastníctva podporuje podnikateľské aktivity a tvrdú lojalitu. Tiež splnomocnení zamestnanci v prvej línii dostávajú nadpriemerne priemerné mzdy a dávky zdravotnej starostlivosti. Pozitívne pracovné prostredie a zvýšená morálka posilňujú cieľ spoločnosti obohatiť zákaznícke skúsenosti.

Ponorenie sa do interného a externého prostredia spoločnosti odhalí silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby, ktoré v súčasnej situácii spoločnosti Chipotle prevládajú.

Peňažný tok na rozšírenie fondu

Čerstvé jedlo gurmánskej kvality - jedinečná chuť, ťažko napodobniteľné - organické a udržateľné

Popredná trhová kapitalizácia, EBITDA, EV / EBITDA

Spokojnosť zákazníka (s výnimkou Houstonu), ktorá vedie k lojalite / udržaniu zákazníka

Silná súvaha, výnosy a výnosy (za posledných 6 rokov sa takmer strojnásobili)

Líder v oblasti udržateľných reštaurácií

Miera expanzie - 126 obchodov v roku 2010

Výkonnosť zásob - nárast o 141% v roku 2010

Maximálna retencia a výkonnosť výberu a rozvoja manažéra

Rovnaký rast predaja v obchode a tržby za každú reštauráciu (prekročený iba spoločnosťou Pei Wei) *

Sieť ekologických poľnohospodárov

Sociálne médiá a ústne podanie

Výhoda reklamy - menej ako 2% pre 3–5% konkurencie

Možnosti riadenia dodávateľského reťazca (z partnerstva McDonald’s)

Chipotle $ 1,681,247 Qdoba $ 330,243 Chlieb Panera $ 1,061,589 Pei Wei $ 1,846,018

Závislosť od siete zdrojov ekologických fariem - ťažko nahraditeľné alebo nahraditeľné

Vysoké náklady na získavanie zdrojov na identifikáciu / vývoj výziev na splnenie vysokých štandardov

Problém prisťahovalectva - negatívny vplyv na imidž a očakávajú sa vyššie náklady na pracovnú silu

Žiadni poskytovatelia franšízy, ktorí by sa delili o náklady alebo rýchlejšiu expanziu

Príležitosti

Nové koncepty potravín (napríklad ázijské)

Stravovanie mimo prevádzkových ponúk

Rovnaké iniciatívy pre rast obchodu

Rozšírenie ponuky (alkohol, LTO)

Tvrdá konkurencia rastie

Napodobenina stratégie získavania, model prísady a rýchlosť grilovania

Konkurenčné reťazce s prostriedkami na agresívnu expanziu

Úprava formátov rýchleho občerstvenia tak, aby oslovili špecializovaný segment

Imitátori schopní znížiť cenu a vytvoriť hodnotu

Zmena spotrebiteľských trendov - nový „bok“

Ekonomický tlak na znižovanie cien

Dohľad nad expanziou alebo chyby

Kanibalizácia z nových obchodov

Riedenie malých nových účastníkov (napríklad „Lepšie hamburgery“)

Vysoká viditeľnosť ako zástanca etických a environmentálnych príčin - cieľ kritiky

Dodávatelia prerušujú dodávky

** Najväčšie prevádzkové náklady reštaurácií sú CGS a Labour. V roku 2010 predstavovali výdavky na potraviny, nápoje a pracovnú silu v priemere 65% tržieb v priemysle rýchleho občerstvenia (kde boli klasifikované aj reštaurácie s rýchlym občerstvením). Známe náklady spoločnosti Chipotle sú uvedené nižšie.

Mzdové náklady spoločnosti nie sú oddelené od prevádzkových výdavkov a výdavkov SGA, ale Chipotleho výnosy sú už na úrovni 62,3%. Po pridaní mzdových nákladov sa zdá, že spoločnosť je v nevýhode v porovnaní s priemerom 65% v priemysle pre tieto dve nákladové položky. Indexy nákladov na zamestnanosť v posledných rokoch stúpajú o 3–4% a dodržiavanie imigračných zákonov tiež negatívne ovplyvní náklady na prácu spoločnosti. Rastú tiež náklady na výrobu, ďalšie potraviny a komodity, rovnako ako náklady na marketing a reklamu spoločnosti. Na rozdiel od niektorých svojich konkurentov Chipotle ešte nepreniesol všeobecné zvýšenie cien na svojich zákazníkov. Posledný výrazný nárast na konci roku 2008 nasledovalo niekoľko štvrtín rovnakého poklesu prevádzky obchodov.

Odlišuje sa od konkurencie svojím záväzkom k organickým a udržateľným surovinám, jedinečnou chuťou, ktorú je ťažké napodobniť, a Jedlo s integritou filozofie, Chipotle využíva cielenú diferenciačnú stratégiu. Obchodnú stratégiu spoločnosti podrobnejšie popisujú dimenzie uvedené nižšie.

Cieľoví zákazníci: vo veku 18–49 rokov, ktorí hľadajú (a sú ochotní platiť o niečo vyššie ceny) vysoko kvalitné prísady do potravín

Medzikontinentálny trh: rýchla neformálna reštaurácia, ktorá je luxusnejšia ako reštaurácie s rýchlym občerstvením a kvalitné jedlá sa podávajú rýchlejšie a cenovo dostupnejšie ako v reštauráciách s kompletnými službami.

Vízia: dlhodobá vízia zameraná na zmenu spôsobu myslenia a stravovania ľudí v oblasti rýchleho občerstvenia pri získavaní najlepších ingrediencií (zvýšených s ohľadom na zvieratá, životné prostredie a poľnohospodárov v dodávateľskej linke) a na znižovanie environmentálneho dopadu reštaurácií

Poslanie: Jedlo s integritou filozofia sa riadi každým rozhodnutím urobeným na Chipotle

Stratégia: zamerať sa na zákaznícku skúsenosť pomocou:

»Kvalitné jedlo pre labužníkov s panache

»Jedinečné, lepšie chutiace a udržateľne pestované potravinové výrobky

»Primerané, aj keď prémiové, ceny

»Výzdoba a prostredie postavené z jednoduchých materiálov vytvárajú elegantný, moderný pocit a príťažlivú eklektickú atmosféru

Expanzia / rast: Interne financované z hotovostnej medzinárodnej expanzie sa začalo v roku 2008

» Infraštruktúra firemné vlastníctvo a prevádzka reštaurácií (na rozdiel od mnohých konkurentov, ktorí majú určitý podiel franšíz) zdôrazňuje dôležitosť výberu manažérov obchodov, ktorí môžu vykonávať stratégiu firmy

» Výroba interaktívny proces objednávania riadený zákazníkom s cieľom prispôsobiť jedlo a zažiť dizajn otvorenej kuchyne pre efektívnosť, rýchly servis a zákaznícku skúsenosť

» Riadenie ľudských zdrojov systém na podporu rozvoja a odmeňovania pracovných síl na podporu stratégie, udržanie zamestnancov a uľahčenie inovácií a vysokej úrovne služieb zákazníkom

» Obstarávanie centralizovaný nákup na zníženie prevádzkových nákladov partnerstvá s miestnymi dodávateľmi a nezávisle vlastnenými regionálnymi distribučnými centrami na zníženie nákladov na dopravu a riešenie výziev pri získavaní surovín, ktoré spĺňajú vysoké štandardy, pákový efekt v dodávateľskom reťazci so schopnosťami získanými počas partnerstva McDonald získavania od ekologických poľnohospodárov (uprednostňuje prácu s rodinou- vlastnené operácie)

» Marketing sociálne médiá a marketing z úst nižšie náklady ako konkurencia

Pri umiestňovaní spoločnosti Chipotle proti piatim konkurenčným silám sa spoločnosť do veľkej miery spolieha na svoje jedinečné zameranie na chuť a organické prísady, aby si vybudovala lojalitu zákazníkov a prekazila pokroky svojich súperov. Získanie zákazníka, ktorý sleduje vysokú úroveň spokojnosti, znižuje jeho úmysel jesť inde. Ako jediný národný reťazec reštaurácií, ktorý rozširuje svoje odhodlanie využívať miestne produkty, spoločnosť Ells naďalej významným spôsobom rozlišuje spoločnosť Chipotle.

Spoločnosť navyše obmedzuje vyjednávaciu silu dodávateľov kultiváciou pevnej siete poľnohospodárov, aby minimalizovala riziká výpadku dodávok. Spoločnosť Chipotle vyberá poľnohospodárskych partnerov na základe špecifikácií kvality a nákupov v rámci prísneho súboru cenových smerníc a protokolov. Ako najväčší kupujúci v reštaurácii miestnych produktov, distribútori majú malú vyjednávaciu silu v porovnaní so spoločnosťou.

Spoločnosť Ells uznáva, že pozoruhodný rast predaja rovnakých obchodov spoločnosti Chipotle je z dlhodobého hľadiska neudržateľný. Udržanie silného tempa rastu spoločnosti a hviezdneho výkonu na finančnom trhu si bude vyžadovať presun zamerania. Bude sa musieť viac spoliehať na nové obchody alebo nové metódy rastu rovnakých údajov o predaji v obchodoch, aby vyrovnal predpokladané zníženie dopravnej rýchlosti. Okrem toho bude potrebné väčšie zameranie na zvyšovanie marží, aby sa vyvážili účinky rastúcich nákladov vo viacerých nákladových kategóriách.

Domáce a medzinárodné príležitosti pre rast nových obchodov a stimulovanie rastu predaja rovnakých obchodov by sa mali diskutovať osobitne.

Domáce Vzhľadom na obrovskú geografickú stopu spoločnosti si spoločnosť Chipotle myslí, že bude výzvou nájsť výnosné miesta pre nové obchody. Počet aktuálnych webov obchodov podľa stavu je zoradený od najvyššieho po najnižší a v úrovniach v nasledujúcej tabuľke je tieňovaný. Za účelom objavenia rastových príležitostí bude musieť Chipotle analyzovať hustotu, demografické údaje, príjmy a ekonomické podmienky populačných centier po celej krajine. Dbajte na to, aby neboli zacielené na miesta, kde bude súčasný predaj obchodov kanibalizovaný zavedením nových reštaurácií. Pomocou súčasných údajov o výkonnosti obchodov môže spoločnosť vytvoriť potenciál nových webov obchodov. Zvážte District of Columbia. Tu má Chipotle viac obchodov v jednej metropolitnej oblasti ako v 16 rôznych štátoch. To naznačuje, že na domácom trhu možno nájsť nové stránky, ak spoločnosť dokáže agresívnejšie rozšíriť dopyt po značke.

K 31. decembru 2010 spoločnosť Chipotle prevádzkovala 1 084 reštaurácií

Na rozdiel od popularity udržateľne pestovaných potravín, miestne potravinové hnutie ticho zametá národ. V celej krajine rastie povedomie a záujem o zníženie metód umelého konzervovania potravín a „ekologickej stopy“, ktorá je potrebná na prepravu potravín na veľké vzdialenosti. Stáva sa veľmi viditeľným na niektorých regionálnych trhoch, kde sa podpora miestnych poľnohospodárskych komunít spája s dopytom spotrebiteľov po čerstvých miestnych sezónnych zásobách potravín. Ostatné regióny, ktoré oceňujú zdravý životný štýl a možnosti stravovania, ponúkajú Chipotle ďalšie možnosti rastu. Dosah spoločnosti International Chipotle mimo USA sa rozširuje iba na niekoľko veľkých miest: Toronto, Londýn, Paríž a Mníchov. Podľa analýzy spoločnosť zažíva slabé finančné výsledky vo svojich medzinárodných obchodoch. Celosvetové ceny potravín navyše v roku 2010 vzrástli o 37% (v porovnaní s rastom domácich potravín iba o 4%). Ak vezmeme do úvahy enormné zmeny v vkusu spotrebiteľov a diskrétnych zvykoch v stravovaní v cudzích krajinách, bude pre spoločnosť uskutočňovanie stratégie globálneho rastu veľmi náročné. Globálna reakcia na Chipotlov prístup je neistá a bude sa pravdepodobne líšiť v závislosti od kultúr a hospodárskych podmienok rôznych krajín. V Európe, kde sú kultúrne priority a výhody pri získavaní zdrojov v súlade so stratégiou spoločnosti Chipotle, sa spoločnosť môže rozhodnúť exportovať svoj americký prístup. On the other hand, it should consider other modes of entry elsewhere (including franchises, licensing arrangements, joint ventures, or other types of cooperative partnership agreements).

Same store Several reasons have been cited for the decline of Chipotle’s same store traffic rates. Each requires a different response.

Aging store base: may require capital investments to renovate existing restaurants

Lower marketing expenses: should be reevaluated, as increased marketing initiatives are actually warranted by current conditions

Increased competition: more aggressive strategic moves are necessary as competitive conditions intensify (including increased branding messages and efforts, locking in limited organic ingredient sources, securing prime real estate sites, proactively pursuing new customer groups, and regularly implementing fresh marketing and product strategies)

Sales cannibalization from new stores: should use suggestions in the domestic new store growth discussion above to minimize the negative impact of new restaurants on existing operations

New initiatives to grow the revenues of existing stores could involve developing a meaningful customer loyalty program, promoting catering services, introducing a breakfast burrito menu to extend sales earlier in the day, or establishing online ordering or meal delivery services to create value and enrich the management of customer relationships.

Getting Real Some cautionary comments are necessary to focus Chipotle on setting realistic expectations. First, Marketing Director Adams has miscalculated the level of marketing expenditures of the company’s biggest rival. Rather than spending between 3% and 5%, Panera Bread’s marketing expenses constitute only 1.8% of revenues. This disproves Chipotle’s claims of an advertising cost advantage over competitors. It also opens a small window of opportunity to gain advantage by investing more in advertising to strengthen the brand.

Second, it is unwise for Ells to disregard the evidence that, though customers appreciate Chipotle’s emphasis on delivering environmentally responsible and sustainable ingredients and are willing to pay a slight premium for better tasting food, it is not at the forefront of customers’ thoughts or the primary reason behind customer purchases. The driving force for Chipotle’s sales is the company’s great tasting food. Chipotle should avoid over-estimating the willingness of most of its customer base to seek or pay for its high level of environmental consciousness.

Third, given the nature of Chipotle’s vision and mission, the company should consider right-sizing its domestic operations, rather than blindly pursuing growth for growth’s sake. The appeal of its offering may or may not have peaked, but given the supply constraints to truly deliver organic, sustainable ingredients for its menu items, the company may want to consider expansion only to the degree to which it can attain its goals of using 100% naturally raised meats, pasture-raised dairy, antibiotic-free chicken, and organic beans. It is compromising the company’s vision and distinction by expanding beyond the ability to meet these commitments. In addition to challenges with supplier shortages of critical ingredients, intense pressure on margins is expected as labor, food, marketing, and capital costs are increasing. By determining what share of its market is willing to absorb higher prices for its truly unique product, the company may find that margins are maximized with higher prices and a reduced store count or volume.

Finally, any aggressive expansion (whether domestic or global) will probably require a more complex organizational structure for Chipotle. Its single corporate office in Denver oversees activity at all Chipotle restaurants. Consequently, the company’s current simple/functional structure is already the source of some domestic management and communication dysfunction. Adequate systems are not in place to effectively support a major expansion of international operations. The distance from local and cultural differences will grow as the company expands into new territories abroad. The appropriate organizational structure for international operations will depend on the mode of entry and type of international strategy ultimately selected by the company.


You can order troops to go to where you are with the "Hold This Position" order (F1 -> F1). You also can order troops to a specific location on the map by bring up the View Orders overlay (Backspace) and clicking on the map. If you don't want to order all your troops that location you can press a number key to select a group before giving one of these orders. Your troops are automatically put into either the Infantry, Archers or Cavalry group, but you can reassign them and create additional groups.

There's only one formation, a straight line, but you can do things like order your infantry to line up in front of your archers if you want. More complicated formations than that wouldn't be of much use in Mount & Blade. As soon as you troops engage the enemy it becomes a chaotic melee.

You can have way more complicated formations in mods, like shield wall, pike wall (cavalry will die if charging this formation), archers' loose formation, etc. In vanilla Warband you may change one variable in module.ini and have "advanced" command system from Napoleonic Wars, allowing you to perform some advanced moves.

Just as Ross Ridge said, once your troops engage in melee, formation stops being very important. But it still is while they are engaging, because it's important how many of your and enemy's troops engage at once. It is also very important if you command lots, lots of troops, which may happen in Warband singleplayer if you have a good machine and set battle size to very high values. For example, if your enemy has a 3-row line of 45 soldiers and you flank it with your 5-row "line" of 30 soldiers, your enemy will get steamrolled kinda quickly, while just charging them form the front or from back may get your own troops killed.


About load balancing and resource availability

BIG-IP Global Traffic Manager (GTM) load balances DNS name resolution requests to resources based on availability. A resource is available when it meets one or more pre-defined requirements. BIG-IP GTM uses three methods to determine resource availability: a dependency on another resource, limit settings, or a set of values returned by a monitor. When BIG-IP GTM considers a resource unavailable, BIG-IP GTM attempts to select the next resource based on the current load balancing method.

About virtual server dependency

Within BIG-IP GTM, you can configure a virtual server to be available based on the availability of other virtual servers.

Configuring virtual server availability to be dependent on the status of other virtual servers

  1. On the Main tab, click DNS > GSLB > Servers . The Server List screen opens.
  2. In the Server List, click a server name. The server settings and values display.
  3. On the menu bar, click Virtual Servers . A list of the virtual servers configured on the server displays.
  4. In the Virtual Servers list, click a virtual server name. The virtual server settings and values display.
  5. From the Configuration list, select Advanced . Additional controls display on the screen.
  6. In the Dependency List area, from the Virtual Servers list, select each virtual server on which you want the virtual server to be dependent, and then click Add . The virtual servers display in the list as you add them.
  7. Click Finished .

Limit settings for resource availability

This table describes the limit settings BIG-IP Global Traffic Manager (GTM) uses to determine resource availability. A is a threshold for a statistic associated with a system.

Limit setting Server-level Pool-level Virtual Server-level BIG-IP Systems Other Load Balancers Hosts
Maximum allowable throughput in bits per second Y. Y. Y. Y. Y. Y.
Packets Y. Y. Y. Y. Y. Y.
Current connections Y. Y. Y. Y. Y. Y.
Connection N N Y. Y. N N
CPU Y. N N N Y. Y.
Memory Y. N N N Y. Y.

Spatial data management in apache spark: the GeoSpark perspective and beyond

The paper presents the details of designing and developing GeoSpark, which extends the core engine of Apache Spark and SparkSQL to support spatial data types, indexes, and geometrical operations at scale. The paper also gives a detailed analysis of the technical challenges and opportunities of extending Apache Spark to support state-of-the-art spatial data partitioning techniques: uniform grid, R-tree, Quad-Tree, and KDB-Tree. The paper also shows how building local spatial indexes, e.g., R-Tree or Quad-Tree, on each Spark data partition can speed up the local computation and hence decrease the overall runtime of the spatial analytics program. Furthermore, the paper introduces a comprehensive experiment analysis that surveys and experimentally evaluates the performance of running de-facto spatial operations like spatial range, spatial K-Nearest Neighbors (KNN), and spatial join queries in the Apache Spark ecosystem. Extensive experiments on real spatial datasets show that GeoSpark achieves up to two orders of magnitude faster run time performance than existing Hadoop-based systems and up to an order of magnitude faster performance than Spark-based systems.

Toto je ukážka obsahu predplatného, ​​prístup cez vašu inštitúciu.


2 odpovede 2

I am applying order by p.name desc in two places . Is there a way to avoid that?

Áno. Aggregate with an ARRAY constructor in the lateral subquery directly:

You also don't need GROUP BY in the outer SELECT this way. Shorter, cleaner, faster.

I replaced the LEFT JOIN with a plain CROSS JOIN since the ARRAY constructor always returns exactly 1 row. (Like you pointed out in a comment.)

Order of rows in subqueries

I learned that order of rows in a subquery is never guaranteed to be preserved in the outer query.

Well, no. While the SQL standard does not offer any guarantees, there are limited guarantees in Postgres. Príručka:

This ordering is unspecified by default, but can be controlled by writing an ORDER BY clause within the aggregate call, as shown in Section 4.2.7. Alternatively, supplying the input values from a sorted subquery will usually work. Napríklad:

Beware that this approach can fail if the outer query level contains additional processing, such as a join, because that might cause the subquery's output to be reordered before the aggregate is computed.

If all you do in the next level is to aggregate rows, the order is positively guaranteed. Any yes, what we feed to the ARRAY constructor is a subquery, too. That's not the point. It would work with array_agg() as well:


HISTORICAL TIMELINE

Since 1919, Cummins has turned challenges into opportunities, always looking for new solutions to power a more prosperous world. Discover a company founded on unwavering values and willing to solve problems for our customers, communities and environment to make the world a better place.

View All

Brand

Values

Leadership

Innovation

One of the first to realize the power of corporate branding, J. Irwin Miller began working with legendary graphic designer Paul Rand in the early 1960s. In the following years, Rand developed a variety of designs, including the trademark C. The iconic logo was first seen in the 1973 annual report, then officially adopted for use on products, facilities and all printed materials in 1976.

To further differentiate the brand, Cummins introduces a trademark Red Ball to go with its Dependable Diesel logo. The eye-catching design could be seen on products, literature and publications for the next eight years.

On the forefront of marketing and design, Cummins’ 1952 annual report expresses the advantages of its new company trademark: “In order to obtain maximum product identity, this modern trademark has been developed. Its functional simplicity and old gold and black color combination make it truly distinctive, wherever it appears.”

On May 21, 1937, J. Irwin Miller stands before workers to support their right to unionize but oppose an effort by a national union. Shortly after, the Cummins Employees Association forms. It would become known as the Diesel Workers Union (DWU) on April 21, 1938.

The company establishes the Cummins Foundation to help solve some of the most difficult societal problems around the world. Three years later, the Foundation makes its first grant to support architecture fees for the Lillian C. Schmitt Elementary School (pictured), as part of the Architecture Program, which became a formal part of the Foundation in 1960.

As chair of the National Council of Churches Commission on Religion and Race, J. Irwin Miller lobbies for the passage of President John F. Kennedy’s proposed civil rights legislation. The bill would come to be known as the Civil Rights Act of 1964.

With a mission of creating a cleaner, healthier and safer environment, Cummins works with the Environmental Protection Agency (EPA) and other regulatory agencies to develop emission standards that are feasible and enforceable.

James A. Joseph begins serving as Vice President of the Corporate Action Division and President of the Cummins Engine Foundation. Noted for his work as an ordained minister, civil rights organizer, author and professor, he is eventually tapped by President Carter's administration to serve as Undersecretary of the U.S. Department of the Interior.

In naming Adrienne Savage its first female Vice President, Cummins establishes a pioneering role in the advancement of women. In the words of former CEO, Jim Henderson: “Adrienne Savage would have been a Vice President, affirmative action or no affirmative action. She has repeatedly proven herself through performance. She deserved it, period.” Savage was appointed to the Vice President of Corporate Auditing on November 12, 1976.

Putting people and principles first can have consequences. Cummins turns down a solicitation to build a potentially profitable diesel engine plant in South Africa when the government says the company would not be allowed to have a fully integrated workforce.

Knowing that sustainability can make a meaningful impact in a variety of areas, Cummins’ inaugural Sustainability Report addresses topics ranging from the environment, corporate responsibility, and health and safety, to diversity and inclusion, innovation, financial performance and customer support.

Officially adopted in 2006, EEEC enables employees at least four hours of company time per year to volunteer toward local projects. Cummins was able to give $21.1 million back to our communities in 2018.

Emphasizing Integrity, Diversity and Inclusion, Caring, Excellence and Teamwork, Cummins renews its mission with one clear focus: to make people’s lives better by powering a more prosperous world.

Leveraging Cummins’ leadership around the world, Cummins Powers Women focuses on finding solutions to gender inequality wherever it exists. As the company's most ambitious community initiative to date, the effort is backed by a Cummins Foundation investment of $11 million (and counting).

Though the company's values were clear from the beginning, Cummins officially establishes its Vision, Mission and Values for the first time in company history.

With a mission of helping the world’s disadvantaged youth secure good jobs through school-based, industry-supported skills training, Cummins TEC: Technical Education for Communities is the company's first strategic community program built from the ground up.

Cummins releases its most extensive environmental sustainability plan to date, establishing public goals seeking to reduce water and energy consumption, and greenhouse gas and waste production.

After a host of jobs, including Irwin family chauffeur, Marmon Motor Company pit crew member and automobile repair shop owner, Clessie Cummins is elected President of the Cummins Engine Company at the age of 30.

With Clessie Cummins leading the Internal Combustion Engine section of the War Production Board, and J. Irwin Miller serving in the Navy, the remaining Board of Directors elect William G. Irwin as Chairman.

Emphasizing research, cost-efficiency and quality, J. Irwin Miller becomes Cummins' President. He would be remembered for his business acumen, groundbreaking approach to philanthropy and support for civil rights.

Named President and Chief Operating Officer in 1995, Tim Solso becomes Chief Executive Officer and Chairman of the Board of Directors. In his 11-year tenure, he is integral in navigating a stock market crash and adopting Six Sigma business improvement tools into Cummins’ processes.

After being promoted to President and Chief Operating Officer in 2009, Tom Linebarger is named Chief Executive Officer. As a student at Stanford (USA), he spent a summer on the manufacturing line at the Cummins Midrange Engine plant. He identified with the values, the people and the business challenges so much, he chose to join the company full-time in 1993.

With J. Irwin Miller transitioning to Chairman of the Board of Directors, Robert Huthsteiner (pictured on far right) assumes the role of President. Huthsteiner’s close ties with Massachusetts Institute of Technology (USA) classmate S.L. Kirloskar would lay the groundwork for Cummins’ entry into India.

Elected President on March 7, Don Tull succeeds Robert Huthsteiner and brings an innovative leadership style to his role. Working with J. Irwin Miller, he modernizes Cummins operationally, while offering new thinking centered on growth.

Known as "Mr. Outside," Henry Schacht begins his two-decade run as Chairman and CEO, focusing on external relationships and expanding the company's global business interests.

Previously serving as President and Chief Operating Officer, Jim Henderson culminates his 35-year career with Cummins as CEO. Known as "Mr. Inside," (in contrast to Henry Schacht, the former CEO known as "Mr. Outside"), Henderson optimizes internal operations by involving workers at all levels.

Clessie Cummins recognizes the advantages of the compression ignition oil engine. He develops the first Cummins engine as a licensee of R.M. Hvid Co.

The introduction of the Model U engine marks a pivotal advance for the company. Awakening the industry to what's possible, the engine moves Cummins further in the direction of automotive power.

The ability to generate injection pressure in the injector distinguishes Cummins from all other fuel systems. Designed in-house, the system would feed engines for the next quarter century.

Cummins enters the commercial natural gas engine business based on the designs of its existing diesel engines. Generating 100 to 200 horsepower when first introduced, many of these engines are still in use today.

Situated on 24 acres, the sprawling $22 million Cummins Technical Center demonstrates the company's focus on research and innovation. The facility's impressive proportions mirror the sizable contributions in years to come.

CELECT is the first full-authority electronic control system produced by Cummins. Setting the stage for all future controls, the system delivers compliance one full year in advance of 1991 U.S. EPA emissions standards.

Five years of development pay off with the largest and most powerful engine ever built by Cummins. Capable of producing 5,000 horsepower, the QSK95 is the first product introduction in 20 years for the Seymour Engine Plant. It would go on to power high-horsepower generators, marine vessels and passenger locomotives like the one pictured.

Surging ahead of Tesla, Cummins unveils AEOS, a fully electrified heavy-duty truck. The Class 7 demonstration tractor is capable of hauling a 22-ton trailer and leaving the impossible in the past.

Cummins successfully embarks on its first entirely homegrown design. Utilizing Clessie Cummins' patented direct-injection design from 1921, the Model F engine is the beginning of a long history of innovation.

Cummins starts production of the Model K. The engine and its descendants (the KO, L and LR) would go on to serve industrial, stationary and marine markets for the next four decades.

The Model H bursts open the door to the North American commercial trucking market with an engine that dominates the industry for decades to come. Designed for on-highway transport, the engine would become a fixture on U.S. roads for the next 70 years.

In a joint venture with Chrysler, Cummins’ Darlington Engine Plant in the United Kingdom kicks off production of the Small Vee, an engine that would become popular in the marine market.

Much like the Model U, the 5.9-liter B engine enters Cummins’ lineup and saves the day. Introduced for automotive, industrial and power generation applications, the engine would eventually power the iconic Dodge Ram diesel.

Innovation ramps up significantly with the inception of Cummins Electronics Company, Inc., the entity responsible for engine control modules and electronic control units, software, sensors and tools.

Capable of remotely observing and diagnosing engines already in operation, CENSE electronics are extremely well received by the mining industry. Other industries would follow suit in the years to come.

Following the successes of the H-NH-NT-N14 models, Cummins’ new ISX15 engine retains the company’s place atop the heavy-duty truck market. Despite initial setbacks, the highly adaptable engine would serve customer needs into the 21st century.

Mirroring the company’s support of emissions limits in the 1960s, Cummins makes a significant investment in product development to meet EPA emissions requirements by 2002 – two years ahead of the agency's initial requirement. The consent decree resolves an agency case against Cummins and other engine makers.

The wholly owned Cummins subsidiary, Holset Engineering, displays its class-leading capabilities becoming the first to develop the Variable Geometry Turbine (VGT) for heavy-duty diesel engines.

With in-cylinder emissions control becoming increasingly challenging, Cummins begins to focus on aftertreatment solutions. Cummins Emission Solutions brings the design, development and manufacturing of exhaust aftertreatment systems in-house, demonstrating that the company could be green and profitable at the same time.

Cummins and Westport Innovations (CWI) begin collaborating on the enhancement of Cummins' on-highway spark-ignited natural gas engines. More than 80,000 of the 150- to 400-horsepower engines are now in service. Today's CWI products are certified to California's optional ultra-low nitrogen oxides standards, well below current EPA emissions levels for greenhouse gases.

With the introduction of more than 1,000 diesel-electric hybrid buses in North America, 2006 is a breakthrough year for Cummins. The company’s move into early electrification would impact both fuel economy and environmental progress.

The F3.8 is significant for being Cummins’ first engine designed, developed and manufactured outside the U.S. Initially focused on China’s light commercial vehicle market, the engine would become available in Brazil and Russia as well. With sales of more than 250,000 engines per year, F3.8 is the gold standard for fuel economy, reliability and durability.

Working together on the design and development of the SuperTruck, Cummins and Peterbilt Motors Company are able to boost fuel economy by 54 percent, under real-world driving conditions.

ISG12 represents Cummins’ entry into China’s mainstream heavy-duty truck market. Fully compliant with all applicable standards, the engine's patented technologies would quickly impact the market and make it the fastest heavy-duty volume ramp-up in company history.

The ISV5.0 engine makes its debut in the heavy-duty Nissan Titan pickup truck after initially being developed for the light-duty RAM as part of a U.S. Department of Energy demonstration program in 1996.

Cummins and Eaton form Eaton Cummins Automated Transmission Technologies, a 50/50 joint venture that designs, develops and sells automated transmissions for heavy and medium-duty applications globally. This is an important milestone in Cummins' strategic effort to become the global powertrain integration leader.

Cummins signs a contract with the U.S. Department of Defense to produce the first Advanced Medium Mobile Power Source (AMMPS) generators. These products provide electrical power so deployed soldiers, sailors, airmen and marines can call home, watch television and stay cool in air-conditioned facilities. In 2018, Cummins celebrated a milestone of 25,000 AMMPS units manufactured at the Fridley, Minnesota (USA) plant.

The Oshkosh HEMITT A3 becomes the first production-ready diesel-electric hybrid heavy truck. The ProPulse drive system features a Cummins 9-liter ISL 400-horsepower engine that runs at constant revolutions per minute (rpm), and an electrical generator that drives four-wheel motors. The 30-ton tactical truck has a 65 mile per hour speed with 20 percent improved fuel efficiency and delivers 200 kilowatt (kW) power for external use.

Cummins expands QuietConnect with the launch of redesigned 13-20 kilowatt (kW) generators and new 125 and 150 kW models. Originally launched in 2013, these models are quiet, fuel efficient and easy to install. They come with a wide range of standard and optional features, including the latest technology for remote monitoring which make them a great fit for homes – small or large – and small businesses.

Outgrowing William G. Irwin's garage, Clessie Cummins sets up shop in a former cereal mill. Located on the first floor, Cummins Machine Works occupies 5,000 square feet of work space.

Inspired by Rudolf Diesel's innovation and financially backed by William G. Irwin, Clessie Cummins begins defying the odds by founding his engine company. Established on Feb. 3, 1919, in Columbus, Indiana (USA), the company would forever change the trajectory of diesel innovation.

With the need for space increasing, Clessie Cummins gets permission from William G. Irwin to negotiate the purchase of a facility formerly owned by Reeves & Co. at Fifth and Wilson streets. The Columbus Engine Plant remains at this location today.

The stock market crash spells doom for many, but Clessie Cummins treats it as an opportunity to explore new applications. Using a Model U-outfitted Packard, he begins his promotion of diesel power with a Christmas morning demonstration for William G. Irwin, which set the stage for further barnstorming efforts.

Cummins demonstrates its commitment to the highway truck market with a more reliable product. Purity Food Stores is the first to benefit from a diesel fleet. Within a few short years, the west coast market would grow to more than 300 Cummins-powered commercial trucks.

Backed by the visionary management of J. Irwin Miller, William G. Irwin's great-nephew, the company reaches the $1 million mark in sales.

For the first time in history, Cummins records a profit. The milestone is reached 18 years after its founding. Pictured is a photo of Cummins leaders standing with a VL12 in 1937.

Cummins powers just over half of the commercial diesel trucks operating on U.S. highways as its reputation grows for innovation and dependability. This photo is an advertisement from 1955 for a Cummins 175 horsepower Turbodiesel.

With its first plant constructed in an international market, Cummins' expansion into Scotland marks the beginning of its global business.

Expanding into South America, Cummins furthers its manufacturing strategy of developing local suppliers across multiple continents. This approach would lead to dynamic growth around the world.

A partnership with Komatsu marks Cummins' entry into East Asia. Spearheaded by bulldozer production, much of Komatsu's growth coincides with Japan's post-war reconstruction effort.

To bring the emerging trend of turbocharging in-house and expand its business, Cummins purchases Holset, a world-class producer of turbomachinery based in England. In more recent years, the company would become known as Cummins Turbo Technologies.

An inspired approach to manufacturing based on teamwork, flexibility and common sense, vaults Cummins to a record $1 billion in sales. Henry Schacht was the company's CEO at the time.

Formerly an office furniture factory, Cummins acquires a massive 930,000 square-foot facility in Jamestown, New York (USA), to spark new levels of production. Favoring a team-based work system over the single task, line-worker approach used in other plants, Jamestown produces about 65 NH engines per day initially. In recent years, that number has increased to around 400. Today, all U.S. heavy-duty diesel production is based out of the New York plant.

To increase its medium-duty midrange product offerings, Cummins partners with J.I. Case. Known as the Consolidated Diesel Company, the joint venture capitalizes on a shared-risk development and manufacturing strategy that is used by Cummins to this day. The Case-Cummins partnership would produce more than 4 million on-highway and off-highway diesel engines at what is known today as the Rocky Mount Engine Plant in Whitakers, North Carolina (USA).

The purchase of Holset in the early 1970s leads to a broader range of Cummins product offerings in the following decades. Especially popular with engineers in the 1980s, turbocharging improves power output and fuel economy, while reducing emissions—all within the same engine displacement.

Cummins continues to expand its global manufacturing reach with an operation in Mexico capable of producing 25 engines per day. In 2001, the company would add a Cummins Generator Technologies facility in San Luis Potosi, Mexico, and in 2017 the Center of Investigation and Development. The latter is a technical center dedicated to reconditioning and remanufacturing parts for the aftermarket.

In 1975, Cummins is one of the first American companies to pursue business in China. Six years later, Cummins continues its track record of creating opportunities in new markets when it signs a license agreement for the NH, K and KV engines with the China Technical Import Corporation.

With the goal of becoming the world leader in design and manufacturing of power generation equipment, Cummins purchases a 63 percent share of the Onan Corporation. The remainder is acquired in 1992, making it a fully owned subsidiary for power systems.

Close ties with the Kirloskar family lead to an additional 25 percent share purchase of Kirloskar-Cummins Ltd., bringing Cummins' total ownership of the company to 51 percent. Now known as Cummins India Ltd., Cummins' actions demonstrated that a relationship-first strategy is essential when expanding overseas.

Sixteen years after it first became part of the Dodge lineup of pickup trucks, Cummins builds its one millionth Ram engine. The milestone is a testament to a partnership built on power, toughness and dependability.

Being a global company means more than having a few scattered locations around the world. It means an advanced network of operations capable of increasing innovation and growing year-over-year sales. Cummins' international growth is the sign of a company that refuses to put borders around what’s possible.

Launched in February, Cummins adds Electrified Power to its lineup of business segments. The move solidifies the company's commitment to electrification and its long-term possibilities. With acquisitions of Brammo, Johnson Matthey Battery Systems and Efficient Drivetrains, Inc., Cummins continues to turn challenges into opportunities.

Diesel power makes its debut at the legendary Indianapolis 500. Rather than predicting victory, Clessie Cummins states that the racecar is fuel-efficient enough to run the entire race without a single pit stop. After consuming only 31 gallons, No. 8 would finish 13th out of 33 cars.

Loaded with the No. 8 race car, the Cummins Model U-powered Indiana truck sets off from New York, New York (USA), arriving in Los Angeles, California (USA), with an elapsed time of 125 hours and a logged running time of just 97—both new records.

In another barnstorming display, Clessie Cummins completes 14,600 nonstop miles around the Indianapolis Motor Speedway with a Model H-powered Indiana truck. The feat would drive home Cummins’ reputation for reliability and durability.

Achieving a faster travel time than by express train, a 125-horsepower Model H-equipped Mack bus cruises from New York, New York (USA), to Los Angeles, California (USA), in a record 91 hours total trip time and 78 hours running time. The 32-seat test bus reaches speeds of up to 65 miles per hour.

As the company’s first distributorship, Watson & Meehan exemplifies Cummins’ forward-thinking business practices and focus on end-customer support. The photo is an advertisement from 1952.

While other companies shift away from the four-stroke engine in favor of the two-stroke, Clessie Cummins puts both engines to the test in the Indianapolis 500. Though it didn’t finish due to transmission failure, the four-stroke proved more durable — and therefore worthy of staking the company's reputation upon it.

Powered by twin 150-horsepower Model H-6 engines, the 38-ton U.S. Antarctic Service Snow Cruiser is the first ever diesel-electric wheeled vehicle. In addition to an onboard lab and rooftop aircraft carrier, the cruiser comes with retractable wheels and a long overhang for crossing crevasses.

Twenty-eight years after the company's founding, Cummins’ stock is publicly traded for the first time. In 1964, the Cummins ticker symbol would appear on the New York Stock Exchange for the first time (as pictured).

After achieving a 139 mile per hour track record, the Cummins Diesel No. 28 racecar assumes the pole position at the Indianapolis 500 with the first turbocharged engine to run the race. On pace with race leaders, the 430-horsepower JBS-600 diesel racer was forced to retire at the 100-mile mark due to damage. The exact cause became the subject of race lore.

Beginning with the purchase of the Seymour Woolen Mills (later to become Fleetguard Filtration), Cummins renews its focus on avoiding supply interruptions and controlling costs. In the words of J. Irwin Miller, “Fellows, we tell everyone how to make a filter. Why don't we make them ourselves?"

By taking a personal approach to business, Cummins’ entry into India is largely due to Robert Huthsteiner's close ties with S.L. Kirloskar, the leader of a diesel engine company in India. Known as Kirloskar-Cummins Ltd. (KCL), the partnership would further Cummins’ "local supply" global manufacturing strategy.

With the founding of the ReCon facility in Memphis, Tennessee (USA), Cummins begins making remanufacturing history. The approach is highly sustainable due to how much energy, material and labor is saved by reconditioning an existing diesel engine.

Known internally as the COB, the opening of the Corporate Office Building in Columbus, IN (USA), allows Cummins’ executive officers to work in one central location for the first time since the mid-1960s.

Cummins’ facility in Juarez, Mexico, begins producing and remanufacturing fuel pumps and injectors.

By acquiring Cooper Industries' holding in Onan Corporation, Cummins becomes the majority owner of Newage AvK, a leading alternator company based in Stamford, U.K. Production in Minneapolis, Minnesota (USA), would begin a few years after.

With a focus on driving results and accountability, Cummins organizes into four businesses. This decision to drive individual business unit performance would be a significant step towards Cummins' future success.

Cummins sponsors the Indianapolis 500 racecar owned by customer Roger Penske and driven by Al Unser. Equipped with a Holset-turbocharged Cosworth engine and March chassis, Unser begins the race in 20th place and finishes with his fourth victory at the speedway.

The decision to install the 5.9L Turbo Diesel in the Ram pickup introduces a new set of consumers to the Cummins name. “We wanted it for its toughness, durability and fuel economy," said Dale Dawkins, Dodge Truck General Product Manager. "And our testing has showed it's even better than we hoped."

Fighting to preserve Cummins' identity as an independent engine manufacturer, the Miller family proposes a novel solution to the hostile business environment and challenging economy. If not for the family's business acumen and financial support, Cummins would likely not be what it is today. J. Irwin Miller and his sister, Clementine (Miller) Tangeman (both back right), led the buyback efforts.

Cummins’ joint venture with Saab-Scania on fuel system development creates greater efficiencies for the two companies, while benefiting customers with high-quality engines.

The Tata Cummins joint venture is the first manufacturing plant in India to build the modern Euro-1 engine. The relationship also gives Cummins an opportunity to supply ultra-clean compressed natural gas engines for Tata in Delhi, India, and throughout the region.

In an age of global operational expansion for the company, Cummins opens Holset turbocharger plants in Dewas, India, and Wuxi, China.

To help improve the city’s air quality, a fleet of 300 B5.9 natural-gas-powered Beijing Public Transit buses take to the streets of Beijing, China.

Chairman and CEO Tim Solso explains that changing the name of the Cummins Engine Company Inc. to Cummins Inc. acknowledges "that we are also a leader in other global markets, including filtration and power generation. Today, while engines remain our core business, we are more than an engine company, and our new name reflects our continuing diversification.”

In a 50/50 joint venture, Cummins and Beijing-based Beiqi Foton begin producing two light-duty, high-performance diesel engines. The primary applications would be commercial trucks, pickups, multipurpose vehicles and SUVs.

Few corporate stories are worthy of retelling more than Cummins’. In 2011, "Red, Black and Global" is published to document the transformation that took place from 1995-2010. Preceding it were "The Diesel Odyssey of Clessie Cummins" (1998), "The Engine That Could" (1997) and "My Days with the Diesel" (1967).

Opened in January, in downtown Indianapolis, Indiana (USA), Cummins' distribution headquarters accommodates up to 400 employees. Bright, open and inviting, the architecturally forward space showcases the impact of inspired design.

Returning to its motorsports roots, Cummins sponsors Stewart-Haas Racing’s Ford Fusion for two races. Co-owned by Columbus, Indiana (USA), native and NASCAR champion Tony Stewart, the No. 14 holds special significance for fans familiar with his number. In the words of Stewart: “For as long as I can remember, Cummins and motorsports were one and the same.”

February 6, 2019, Cummins marks its 100 year anniversary by turning challenges into opportunities. Join us as we celebrate around the globe by following #Cummins100 on social media.

Cummins Power Generation (now known as Power Systems) consolidates its full breadth of product offerings into the Fridley, Minnesota (USA), plant. The diverse operations in this location function as many small plants under the same roof, defining the site as one of the most complex Cummins has around the world. This move gave Power Generation the most cost effective footprint to continue to position the company as a key global player in providing diversified solutions for our customers.


Pozri si video: Spatial Joins in PostGIS and QGIS. PostGIS Baby Steps